Diretor dos laboratórios Fleming e Colman tratou de governança e sucessão
Governança corporativa e sucessão em uma empresa familiar foram os principais tópicos abordados por Ronaldo Schmidt Granjeiro, diretor de DHO e Marketing nos Laboratórios Fleming e Colman. Ele foi o convidado especial da reunião mensal do Comitê de Serviços da ACI, realizada ontem, dia 25. O encontro, coordenado pela vice-presidente Fabiana Bissolotti, também serviu para que o grupo acertasse detalhes e estratégias de divulgação dos próximos eventos do comitê: Rodada de Negócios (dia 4) e Economia & Negócios (dia 18).
A Rodada de Negócios é uma oportunidade para as empresas ampliarem suas redes de contatos e apresentar a um público seleto seus produtos e serviços, além de também gerar novos negócios. A atividade ocorre das 8h às 11h15 e terá uma breve e objetiva palestra de abertura comandada por Daniel Müller, do Instituto Cada Vez Melhor. Ele abordará o tema "Como produzir resultados lucrativos através do poder do networking!". Já o evento Economia & Negócios terá como temática "Oportunidades de investimentos no olho do furacão" e ocorre das 8h às 10h30. O encontro terá como palestrantes Arthur Müller Fiedler, gerente de Investimentos na Sicredi Pioneira; e André Luís Momberger, vice-presidente de Economia da ACI e Sócio Fundador da Focus Invest Assessoria de Investimentos. A moderação ficará a cargo de Marcello Mafaldo, diretor da Polo, Gestão e Franquias e integrante do Comitê de serviços da ACI. Os dois eventos ocorrem na sede da entidade.
Fabiana instigou os integrantes do comitê a auxiliarem na divulgação dos eventos para garantir a presença de um bom público, que certamente terá muitos ganhos em seus negócios. "Funciona muito bem esse trabalho de persuasão entre os nossos contatos", ponderou.
Uma jornada difícil, mas necessária
A apresentação “Jornada de Governança e Sucessão” abordou os desafios do grupo composto pelos Laboratórios Fleming e Colman, que completou 55 anos de atividades e atua nas áreas exames (análises clínicas, biologia molecular e toxicologia) e vacinas, com mais de 80 mil exames ao mês. O grupo conta com 13 unidades de atendimento, localizadas no Vale do Sinos e região metropolitana de Porto Alegre. As empresas iNova Patologia Molecular, voltada à oncologia, e a Flevet Análises Veterinárias complementam o portifólio de empreendimentos.
O conteúdo partiu de um panorama global e nacional das empresas familiares, destacando sua relevância econômica e os desafios inerentes à mistura de relações familiares e empresariais. Utilizando modelos teóricos como o dos “Três Círculos” (empresa, família e propriedade) e o modelo de desenvolvimento das empresas familiares, Granjeiro analisou três estágios vividos pela empresa: início com controle centralizado pelo fundador, trabalho conjunto com entrada da segunda geração, e projeto de sucessão com novos sócios e negócios.
Entre os principais pontos abordados estão os fatores positivos da empresa familiar, como a incorporação de valores e o senso de missão; e os desafios, como a confusão de papéis, conflitos familiares e dificuldades de sucessão. A governança corporativa é tratada como ferramenta fundamental, mesmo para empresas pequenas, baseada em princípios como integridade, equidade, transparência e propósito claro. "Entre esses valores, destaque para o cuidado especial com as comunidades em que a empresa está inserida, tratando elas com responsabilidade", detalha.
O relato prático detalha a transição geracional, a formalização da gestão, a criação de estruturas de governança (como conselho consultivo, holding patrimonial e protocolo familiar) e os conflitos naturais entre gerações com mindsets diferentes — uma mais experiente e outra mais digital e ágil. A apresentação conclui com a importância da adaptação contínua, da paciência no processo de mudança e da renovação da missão da empresa para garantir sua longevidade e relevância.
Desafios enfrentados
Granjeiro destacou as dificuldades e boas práticas desse processo delicado e determinante para a continuidade dos negócios. De acordo com diretor, as tensões sucessórias estão profundamente ligadas à sobreposição entre família, propriedade e gestão, exigindo um olhar atento para cada uma dessas esferas ao longo da trajetória da empresa. "A governança tem que ser aplicada na essência e não somente na aparência", alerta.
No estágio inicial, é comum que o fundador concentre as decisões e operações, o que dificulta a preparação de sucessores e torna a cultura organizacional excessivamente dependente de sua figura. A falta de um plano claro e a indefinição de papéis para familiares envolvidos no negócio acabam gerando conflitos internos. Já com a entrada da segunda geração, surgem novos embates: a convivência entre gerações com visões distintas, a busca por reconhecimento dos sucessores e a interferência emocional, inclusive de cônjuges, complicam o alinhamento. Nesse momento, surge também a necessidade de instituir ferramentas formais de governança, como o Acordo de Sócios, o Protocolo Familiar e o Conselho de Família, a fim de prevenir crises futuras.
Na fase mais avançada, quando se projeta a transição efetiva de controle, outros obstáculos se impõem. O fundador, geralmente em idade avançada, enfrenta o desafio emocional de abrir mão do poder, enquanto novos sócios – familiares ou não – demandam regras claras de convivência societária. A segunda geração busca independência e inovação, enquanto o fundador ainda preza por estabilidade. Paralelamente, inicia-se o processo de formação da terceira geração, que precisa ser educada dentro dos valores familiares, mas sem pressão ou pressa para ingressar no negócio. "É muito importante cada um entender seu papel no empreendimento e evitar romper barreiras entre o profissional e o familiar. Isso garante uma boa gestão e mitiga eventuais conflitos pessoais", recomenda.
Benefícios inequívocos
Apesar dos desafios, uma governança familiar bem estruturada oferece benefícios relevantes para a empresa e seus membros. Ao estabelecer regras claras de papéis e responsabilidades, evita-se a sobreposição de funções entre pais, filhos, sócios e gestores, facilitando decisões mais objetivas. Instrumentos como o Protocolo Familiar e o Conselho de Família promovem o diálogo e ajudam a tratar assuntos sensíveis sem comprometer o negócio. A continuidade da empresa é fortalecida pela preparação das novas gerações, que passam a enxergar a sucessão como um processo planejado, e não como uma crise iminente.
Outro benefício significativo é o equilíbrio entre interesses familiares e empresariais, possibilitado pela profissionalização da gestão e pela adoção de princípios como transparência, integridade e responsabilidade. A reputação da empresa é reforçada, a confiança entre colaboradores e parceiros aumenta e o valor, tanto tangível quanto simbólico, é protegido. Além disso, a presença de estruturas como conselhos e holdings permite à empresa crescer e inovar sem perder sua essência.
Boas práticas
Para que a sucessão seja bem-sucedida, Granjeiro recomenda uma série de boas práticas. O primeiro passo é iniciar o planejamento com antecedência e estabelecer uma linha do tempo clara, com marcos e canais de diálogo abertos. É fundamental separar os papéis de família, gestão e propriedade, evitando que vínculos emocionais interfiram em decisões técnicas. A profissionalização da gestão, a formação técnica dos sucessores e a adoção de instrumentos formais de governança são etapas essenciais. Também é preciso desenvolver lideranças com visão de legado, que compreendam o papel da empresa como transmissora de valor familiar, e não apenas como fornecedora de produtos ou serviços.
O apoio externo é outro elemento importante: especialistas jurídicos, financeiros e em governança podem ajudar a conduzir o processo com neutralidade. Participar de redes e fóruns de empresas familiares oferece insights valiosos e referências de casos semelhantes. Por fim, Granjeiro reforça que o planejamento sucessório exige paciência, maturidade e visão de longo prazo. É necessário preparar o fundador para novos papéis pós-transição e cultivar o diálogo entre gerações com empatia, honestidade e escuta ativa. "Pouco se fala na situação do sucedido, daquele que criou e deixará a empresa. Ele precisa de atenção e carinho especiais devido ao grande envolvimento emocional com o empreendimento", reforça.
Ao adotar essas práticas, a empresa familiar aumenta significativamente suas chances de atravessar gerações com solidez, mantendo o crescimento sustentável e preservando os vínculos que deram origem ao seu legado.
