Estruturas de governança em empresas familiares são importantes, mas não solução mágica
Estruturas de governança corporativa e familiar são extremamente importantes, mas devem atender a necessidades e propósitos e não ser vistas como solução mágica para evitar conflitos de sucessão e assegurar a continuidade da empresa familiar.
O alerta é de Mariana Moura, palestrante do webinar sobre o tema que a ACI realizou nesta terça-feira, 9, com a mediação de Fernanda Klauck, integrante do Comitê de Governança e Qualidade da entidade, e o patrocínio de Sicoob MaxiCrédito e Lauermann Schneider Auditoria e Consultoria.
Autora do livro Supergovernança: um olhar ampliado sobre os desafios das empresas familiares, consultora empresarial, conselheira de administração do Grupo Moura, conselheira independente e sócia-fundadora da Escola F - Educação para Famílias Empresárias, Mariana afirmou que o processo de sucessão envolve questões mais amplas e, para ser de fato bem-sucedido, requer uma abordagem que leve em consideração o desenvolvimento das novas gerações e a criação de um ambiente em que o trabalho coletivo possa florescer.
O desafio, segundo ela, é equacionar os valores da família com as estratégias de negócios da empresa, que ela denomina de sistema família e sistema empresa, respectivamente, que potencializam algumas áreas, mas muitas vezes geram conflitos em outras. Enquanto em famílias predominam valores como igualdade e união, em empresas sobressaem valores como meritocracia, competência e resultados. A coexistência é sempre sujeita a intercorrências.
Para que o processo sucessivo se desenvolva ao natural e seja bem-sucedido, Mariana diz ser importante a criação e manutenção de conselhos de família, acionistas e de administração para cuidar de temas específicos e evitar interferências indevidas. “Cada tema deve ser discutido no devido fórum. Assuntos de família, no Conselho de Família. Assuntos de negócios, no Conselho de Administração e com formalidade e observância das normas da empresa. Essas definições são essenciais para estabelecer fronteiras entre a família e a empresa, facilitar a comunicação, organizar temas e evitar a sobreposição de funções”, acentuou.
No âmbito da família, é preciso definir questões importantes como a preparação da nova geração para assumir o comando dos negócios diretamente ou após um período de experiência em outra empresa. Muitas famílias optam por não participar da gestão da empresa e os filhos são estimulados a seguir carreiras paralelas. “Não há certo ou errado. A definição deve levar em conta fatores como interesse e responsabilidade, além da liberdade de cada integrante para fazer escolhas conscientes”, disse.
No âmbito da empresa, não devem existir cargos criados especialmente para acomodar membros da família, que ela define como pseudotrabalho e geralmente geram frustração e mais resultados insatisfatórios, além de comprometer a atração de profissionais do mercado e a produtividade. A meritocracia deve se sobrepor ao sentimento de identificação familiar e o código de boas práticas de gestão deve ser sempre fator de orientação, assim como as estratégias e metas a serem atingidas. Além disso, é preciso assegurar a existência de espaços voltados ao desenvolvimento individual dos novos dirigentes, permitindo a evolução através do autoconhecimento e a superação de dilemas e conflitos que surgem naturalmente no exercício da gestão.
Mariana também destaca a necessidade de as empresas familiares brasileiras aumentarem a participação feminina em seus conselhos. Enquanto em outros países elas ocupam 24% das posições em conselhos, no Brasil representam apenas 8%. A palestrante também fez referência à pesquisa feita John Ward com 200 empresas norte-americanas, segundo a qual apenas 13% delas passaram para a terceira geração e apenas 4% para a quarta. “Trata-se de uma interpretação equivocada dos resultados. Na verdade, 13% das empresas tinham sido capazes de inovar, adaptar-se às mudanças e até mesmo mudar de negócio, por isso seguiram em frente ao longo do tempo”, esclareceu Mariana. Para ela, empresas familiares com estruturas de governança corporativa e familiar bem-definidas têm condições de desenvolver suas atividades de maneira profissional e assertiva, assegurando a sua longevidade.
