Open Innovation ou Inovação Aberta: Avançando mais nesta proposta de gerar Inovações
Porque deve haver a opção das organizações, pela inovação aberta .
No texto anterior, já disponibilizado, foram dados os primeiros passos para demonstrar a necessidade das organizações saírem do seu “reducionismo” na ação de gerar inovações, ou seja, onde o processo de inovar “está nas mãos de” um grupo de sábios, pesquisadores e pessoas de habilidades incomuns em inovação e melhorias de ruptura, agindo e trabalhando individualmente e de modo fechado – cada um para si-, e partirem para processos geradores de inovações distribuídos por toda a organização, onde a característica principal da estrutura organizacional prevalente, é a em rede, isto é, uma grande equipe atuando de modo aberto nas relações entre todos os pesquisadores envolvidos neste tema, de modo a criar uma sinergia organizacional para a inovação.
Esta característica operacional já apresentada e descrita no texto anterior, ainda não é por si só, o suficiente para caracterizar e identificar com maior precisão o que se denomina de ‘inovação aberta” pelo criador desta expressão, o pesquisador e escritor Henri Chesbrough.
Para atingir esta condição, as organizações devem agir e definir comportamentos organizacionais – além da sua estrutura organizacional em rede - coerentes e alinhados com este propósito essencial, como os apresentados no quadro abaixo, cujo conteúdo está alinhado com as manifestações do autor anteriormente referido.
A característica que logo salta aos olhos nestas colocações é, o fundamento do pensamento sistêmico orientando e dando sustento aos processos de inovação, sejam eles pessoais, gerados por pessoas agindo individualmente, ou em equipes estruturadas, onde estas organizam-se em rede, como o mostrado no texto anterior.
A condição mais desejada é a inovação em equipes, pois é ela a impulsionadora da inovação aberta. Quem coloca isto é Henri Chesbrough, o mentor e idealizador do fundamento inovação aberta.
Fundamentos da Inovação Fechada
- A nossa equipe de inovação reúne os melhores profissionais, os quais dificilmente estão em contato com outras partes interessadas em saber como a inovação pode lhes ajudar;
- Para gerar a lucratividade e o sucesso da nossa organização, são suas pessoas e pesquisadores mesmos que precisam descobrir o que ainda é inédito, desenvolver o inédito e gerar resultados;
- Se a descoberta do inédito é nossa, o nosso papel é o propósito de seu lançamento antes nos mercados;
- A regra é: a organização que se antecipar e primeiro colocar o que é inédito no mercado, certamente ficará com este mercado;
- O patentear nossas inovações e os conteúdos intelectuais gerados, devem ser fechados “a sete chaves” para que não beneficiem os concorrentes.
Fundamentos da Inovação Aberta
- Uma organização não é somente composta pelos bons e melhores. O trabalho de inovar é também desenvolvido com a participação e ajuda dos melhores fora da nossa organização;
- Precisamos contar com a P&D externos para gerar a inovação e gerar o valor or-ganizacional;
- As organizações devem criar estruturas de geração de inovações sistêmicas, onde os fornecedores, os mercados e a sociedade participem de forma ativa;
- Quanto mais ideias vierem das partes interessadas da nossa organização: clientes, fornecedores, voluntários e a sociedade como um todo, maior será o nosso sucesso;
- Inovar é gerar patentes e registrá-las. Se surgirem patentes que se integrem sistemicamente às nossa inovações, devemos adquiri-las para aperfeiçoar as nossas inovações.
O quadro acima e à direita, identifica claramente o conceito de inovação aberta. A condição de organizações e de pessoas externas participando da geração de inovações, não deprecia a instituição promotora desta ação, pois é ela que irá ao mercado apresentá-la, correndo os riscos da aceitação ou não, destas novidades.
O ineditismo é certamente uma característica intrínseca essencial daquilo a ser disponibilizado aos mercados e aos interessados mais diretamente, como pessoas e empresas. As organizações devem promover a inovação aberta para perseguir e conviver com o inédito e valorizá-lo em curtos espaços de tempo. Como se preparar para isto?
As organizações devem estar cientes e sensíveis à um fenômeno em andamento nos tempos de hoje. Este pode ser identificado como “uma mudança sensível e extraordinária nos cenários do conhecimento”.
Esta mudança pode ser identificada pela a descentralização dos sistemas geradores do conhecimento.
A cerca de três ou quatro dezenas de anos, o conhecimento era gerado e repassado em universidades governamentais, normalmente localizadas ou estabelecidas nas capitais dos estados. Quem quisesse buscar esta matéria prima essencial, deveria se ausentar total ou parcialmente do interior e buscar oportunidades de adquirí-lo, nas capitais dos estados, em instituições na grande maioria das vezes, estatais.
Hoje esta situação mudou significativamente pela estruturação de uma verdadeira rede de instituições privadas de ensino superior, distribuídas por todo o interior do País, fazendo do conhecimento uma matéria prima mais facilmente acessível e disponível para praticamente todas as pessoas.
A difusão total do conhecimento criou dois caminhos organizacionais, andando em paralelo, mas intrinsecamente antagônicos nos seus propósitos, os quais também estruturaram organizações significativamente diferente entre si:
- Organizações de pesquisa e, as organizações de desenvolvimento-
Quando tentamos saber o que fazem e como atuam estas duas organizações de modo mais superficial, podemos ficar em dúvida. A dúvida cresce quando questionamos qual das duas é a mais voltada para a geração de inovações.
Para identificar a sua diferenciação, vamoas apresentá-las a partir de algumas competências essenciais inerentes a cada uma delas.
ORGANIZAÇÕES DE PESQUISA
- A sua ação é orientada para o Centro de Custos;
- Promover descobertas e o novo: o contínuo perguntar Porque?, é a sua “marca”;
- Ações com propósitos de difícil previsão de resultados;
- Ações de difícil programação;
- É criadora de possibilidades;
- Identifica problemas e como pensar à respeito deles;
ORGANIZAÇÕES DE DESENVOLVIMENTO
- A sua ação de inovar – desenvolver produtos e serviços inéditos- é orientada para o Centro de Lucros;
- Prioriza a execução: Como fazer?; Onde Fazer?
- Atua perseguindo o atingimento de metas;
- Atua voltada ao cumpri -mento de prazos;
- As ações são desenvolvi- das para minimizar riscos;
- A solução dos problemas fica dentro de determinados e certos limites.
Uma solução adotada por um grande número de organizações, é a de promover a simultaneidade destes dois comportamentos. Esta escolha não traz grandes dificuldades na sua operacionalização. Há porém, uma condição inerente à esta duplicidade simultânea de ações, ou seja, esta condição é a complexidade organizacional.
Não é uma cultura arraigada nas organizações, a convivência com a complexidade, o que pode resultar em perdas das sua capacidade de gerar inovações, afetando a sua capacidade competitiva. Uma regra porém, deve ser aprendida com o avançar do tempo: é no desafio da convivência com a complexidade, que surgirão e aflorarão as inovações, tanto aplicáveis internamente como as disponibilizadas aos mercados.
A complexidade coloca as mentes em “funcionamento”, buscando estratagemas para se fugir dela e também, minimizar os seus efeitos não desejados: reside aqui uma fonte de inovações, que uma vez aplicadas internamente, podem tornar-se produtos e serviços comercializados nos mercados.
Entram então em campo, sistemas de gestão da inovação, com o propósito de, no mínimo, ter sob controle esta a complexidade, e fazer dela uma fonte contínua de impulsionar os inovações.
Por outro lado, mesmo tendo o desafio de conviver com este fator “complicador organizacional” certamente com o avanço do tempo, esta complexidade acaba se tornando uma cultura do dia-a-dia da organização.
Avançando no tema em descrição, ao se conceituar o que vem a ser inovação aberta, logo surge a pergunta: Qual o índice de inovações abertas a ser praticado por uma organização?
Não há uma resposta para esta pergunta! Cada organização deve decidir estrategicamente o índice de participação externa dos seus serviços e produtos inovadores.
Se esta, pelo fundamento da inovação aberta, produz e comercializa uma série de produtos e serviços e define uma velocidade estratégica para o atendimento de seus mercados e consumidores, e deseja ser identificada então como uma “organização à frente das necessidades dos consumidores e dos mercados” ela pode adotar o processo de gerar inovações abertas pela aquisição externa –de empresas também geradoras de inovações- produtos e serviços inéditos, os quais impulsionarão igualmente a sua capacidade competitiva baseada nas inovações. Mesmo que adquiridas de terceiros, estas inovações reforçarão a imagem e a marca da organização.
Por outro lado, inovações adquiridas, desenvolvem internamente um ambiente de conviver com o inédito, o que vai gerando naturalmente questionamentos como: O que podemos aprender com estes terceiros que nos fornecem estes inéditos produtos e serviços? O que podemos fazer melhor do que as soluções que adquirimos? .
Estas questões devem ser conduzidas pelas lideranças internas, de modo a transformar estes questionamentos em desafios operacionais, os quais se adequadamente conduzidos, poderão se tornar uma fonte de inovações operacionais internas da organização. Se for entendido serem elas potencialmente comercializáveis, estas propostas de melhorias interna poderão ser comercializadas em função do seu ineditismo.
- As Inovações Abertas frente ao tema-desafio da confidencialidade como fator assegurador do ineditismo da inovação:
Um fator ou aspecto crítico e de extrema importância a ser considerado e igualmente ser abordado, quando estamos falando de inovações abertas, é o de assegurar a confidencialidade quando se está desenvolvendo o processo de inovação aberta internamente às organizações. Se a inovação é aberta, ela está mais sujeita aos riscos de perder prematuramente a sua singularidade ou ineditismo, pelo fato de haver uma probabilidade controlada ou não, de vazamento de informações sobre a proposta inovadora, promovido por agentes que atuam na fonte geradora da inovação aberta, em estruturação, para uma fonte interessada externa.
Quanto maior o grau de ineditismo da inovação aberta e maior a sua resolutividade expressa em valores monetários, mais ela gerará a tentação das pessoas envolvidas, em quebrarem a confidencialidade de sua geração.
A quebra da confidencialidade é um dos riscos, talvez o mais sensível, que está presente nos processos de geração de inovações abertas.
O nome “inovação aberta” por si só, identifica que “o produto resultante” do processo de geração inovações está sensivelmente mais sujeito às ações de pessoas mal intencionadas.
A organização que adota os fundamentos da inovação aberta, deve necessariamente, definir e adotar procedimentos de confidencialidade, aplicáveis não somente aos colabores internos, mas, também e principalmente, aos fornecedores externos que participam deste processo. Estas diretrizes devem ser eficazes, de modo a reduzir ao mínimo, e até eliminar os “vazamento” e a migração dos princípios funcionais da inovação elaborada.
Este esforço de “fechar” para terceiros não envolvidos e comprometidos, “as portas do processo de inovação”, como foi anteriormente descrito, não tem nada de descricionário, muito pelo contrário, é o modo e o recurso das organizações geradoras de inovações, ter o máximo de retorno nestas ações, e assumir também o domínio, o mais completamente possível e por longo tempo, dos mercados de consumo, com produto ou serviço identificado como uma inovação efetiva e real.
Esta condição de desenvolver inovações identificadas como abertas, tem a necessidade de reunir e envolver uma gama maior de pessoas e profissionais. Este característica certamente concorre para um maior risco de perda rápida do ineditismo intrínseco das inovações abertas geradas e disponibilizadas.
Quem viver, verá!
Fernando Oscar Geib - Eng. MSc.
